Caso de Éxito: Adaptación del Hotel para presentar resultados en Formato USALI
Objetivo
El principal objetivo era disponer de información detallada por punto de venta o centro de beneficio. Presentando la Cuenta de Pérdidas y Ganancias conforme al USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Esto permitiría establecer comparaciones con otros establecimientos hoteleros. Tanto en diferentes zonas geográficas como en la propia. Gracias a la utilización de criterios y parámetros homogéneos.
Contexto en el que se desarrollaron las acciones
El proyecto se llevó a cabo en un hotel de gran tamaño. Con más de 30 puntos de venta o centros de beneficio. Incluyendo bares, restaurantes y tiendas. El volumen de negocio superaba los 30 millones de dólares. El establecimiento registraba alrededor de 825.000 pernoctaciones anuales. Un aspecto crucial fue la ausencia de recursos adicionales, tanto humanos como materiales, para el desarrollo del proyecto. Esta circunstancia obligó a maximizar la eficiencia y la organización interna.
Acciones que llevamos a cabo
– Configuramos un equipo de trabajo específico, definiendo un programa y un calendario de acciones. A pesar de la limitación de recursos disponibles.
– Determinamos los epígrafes a utilizar y los criterios contables a emplear. Asegurando que la estructura departamental reflejara fielmente la realidad operativa del hotel, en línea con el modelo USALI.
– Revisamos el plan de cuentas existente para definir el nivel de detalle necesario. Permitiendo la obtención de información básica y relevante. Esto implicó la reclasificación de todas las partidas significativas registradas durante el año. Asegurando su correcta asignación a cada departamento o punto de venta.
– Implementamos una metodología rigurosa para la asignación de ingresos y gastos a los centros de responsabilidad. Siguiendo el principio de costes directos que caracteriza al USALI. De este modo, cada gasto e ingreso quedó imputado al departamento que lo originaba, facilitando el análisis posterior y la toma de decisiones.
Desafíos que teníamos que superar
– La inexperiencia inicial en el uso del USALI supuso un reto importante, requiriendo formación y adaptación por parte del equipo.
– El tamaño del hotel y el elevado volumen de información generada complicaron la clasificación y el seguimiento de los datos.
– La absorción de tiempo por parte del trabajo diario dificultó la dedicación exclusiva al proyecto. Obligando a compatibilizar las tareas habituales con el desarrollo de la nueva estructura contable.
Limitaciones que debíamos respetar
– El equipo de desarrollo de sistemas informáticos no podía dedicar tiempo exclusivo, ni siquiera preferente, al proyecto, lo que exigió una planificación muy ajustada.
– No existía una base de comparación o referencia propia previa, lo que obligó a construir los criterios desde cero y a validar cada paso.
– La operación hotelera debía mantenerse como prioridad absoluta, sin que la implantación del sistema afectara al servicio ni a la experiencia del cliente.
Resultados conseguidos
– Logramos presentar los resultados por centro de beneficio conforme al estándar USALI. Permitiendo una visión clara y detallada de la rentabilidad de cada punto de venta.
– Establecimos una base de comparación para ejercicios posteriores. Especialmente en lo relativo a la asignación de gastos y costes, facilitando el análisis evolutivo y la mejora continua. Permitiendo una más adecuada posterior planificación para optimizar el rendimiento empresarial.
– Se produjo una sensible mejora en la gestión de los puntos de venta deficitarios. Gracias a la identificación precisa de las áreas menos rentables y la posibilidad de adoptar medidas correctoras fundamentadas en datos objetivos.
Competencias demostradas
– Perseverancia y tenacidad para llevar a cabo el trabajo detallado de multiplicar partidas de gasto e ingreso por el número de puntos de venta, sin recursos adicionales.
– Metodología rigurosa en la asignación de cuentas a cada epígrafe, asegurando la máxima precisión y homogeneidad en la información generada.
– Capacidad de adaptación para ajustar los recursos disponibles al volumen de trabajo requerido, manteniendo la calidad y la operatividad del hotel.
Conclusiones
La experiencia demuestra que, independientemente de su tamaño o complejidad, siempre se puede realizar la adaptación del hotel para presentar resultados en formato USALI. Siempre que exista un compromiso firme con la organización y la metodología. La implantación de este sistema no solo facilita la comparabilidad con otros establecimientos, sino que también mejora significativamente la gestión interna. Al proporcionar información detallada y homogénea por departamento y punto de venta.
El esfuerzo invertido en la adaptación se traduce en una mayor capacidad de análisis. Identificación de áreas de mejora y toma de decisiones fundamentadas. Además, el USALI permite sentar las bases para una gestión más profesionalizada y orientada a resultados. Contribuyendo al éxito y la sostenibilidad del negocio hotelero en un entorno cada vez más competitivo.
